Před rokem 1989 byl v Československu termín manažer vyhrazen pro reprezentanty velkých zahraničních monopolů kapitalistického světa, podílejících se na vykořisťování dělnické třídy a ostatních zaměstnanců. Československé národní hospodářství měli naopak řídit vedoucí hospodářští pracovníci, kteří kromě odborných znalostí dosáhli i odpovídající „politické vyspělosti“, a budou proto schopni stát v čele „podniků budoucnosti“, překypujících „masovou iniciativou všech pracovníků“, pochopitelně rozvíjenou „podle plánu, harmonicky, záměrně a přísně účelově v souladu s vyššími zájmy a potřebami“. Autor této utopické vize z roku 1979 předpokládal, že by se tyto podniky, v jejichž čele by stáli „ti nejmoudřejší a politicky nejuvědomělejší lidé“, mohly v Československu objevit za dvacet let, aniž by si přitom příliš lámal hlavu nad tím, kde takovéto řídící pracovníky vzít.

Přestože se pojmy jako manažer či podnikový management v odborné literatuře a pramenech před rokem 1989 nevyskytují, považuje autor této studie za legitimní používat je v celém analyzovaném období pro označení lidí, kteří řídili československé podniky ve funkcích generálních ředitelů, ředitelů podniků a závodů, náměstků a vedoucích oddělení či úseků. V centru zájmu přitom stojí především průmyslové podniky, z nichž mnohé patřily k preferovaným segmentům národního hospodářství, což s sebou přinášelo pozitiva v podobě většího přísunu finančních zdrojů, ale i negativa projevující se například zvýšeným zájmem StB a nadřízených hospodářských a politických orgánů. S využitím archivních materiálů stranické a státněbezpečnostní provenience, samizdatových publikací, odborné literatury i několika rozhovorů autor analyzuje nejen postavení a funkci podnikového managementu před rokem 1989, ale přibližuje i jeho reakci a herní strategie v souvislosti s celospolečenskou transformací na počátku 90. let.

Od „čistek“ k přestavbě — socialističtí manažeři v letech 1969—1985

Na počátku 70. let upozornili ekonomové Jiří Kosta a Jiří Sláma na skutečnost, že demokratizační tendence roku 1968 přispěly i ke kvalifikovanějšímu rozhodování představitelů podnikového vedení, kteří aktivněji odmítali svěrací kazajku příkazů shora. Po srpnu 1968 však začali mnozí z nich pozvolna ztrácet odvahu při realizaci reformních záměrů a obava z existenčního ohrožení i zkušenosti z 50. let je přiměly ke změně postoje. Proces konsolidace a normalizace poměrů na přelomu 60. a 70. let probíhal postupně a mnozí manažeři doufali, že se podaří realizovat alespoň ty části reformního programu, které by zvýšily jejich pravomoci při správě svěřených podniků a upřednostnily by hledisko odbornosti a profesní způsobilosti před kádrovým profilem. Namísto toho však přišly stranické čistky, kterým padli za oběť mnozí reformně orientovaní manažeři. Ostatně i nový šéf komunistické strany Gustáv Husák v prosinci 1970 připustil, že v některých podnicích bylo postiženo až 40 % vedoucích hospodářských kádrů, což v mnoha závodech dokonce ohrozilo samotnou výrobu. Záhy zazněly hlasy o potřebě „fachmanů“ a „radikální požadavky na pokračování čistek“ bylo nutné v případě řídících pracovníků přece jen poněkud korigovat.

Mnozí řídící pracovníci, kterým se stala osudnou podpora pražského jara, museli odejít na méně exponovaná místa, kde většinou svědomitě plnili pracovní povinnosti a snažili se na sebe zbytečně neupozorňovat. Postupně u nich převážil pragmatický přístup a následné vylaďování adaptačních mechanismů. Pro nové podnikové vedení byla přitom přítomnost „provinilců“ z krizových let 1968—1969 poněkud dvojsečná. Na jedné straně sice posilovala účinnost existenčního tlaku, neboť ostatní zaměstnanci mohli na vlastní oči vidět, jaký osud potká ty, kteří se odváží zpochybňovat nastoupený politický kurz, na straně druhé šlo mnohdy o odborníky, těšící se obdivu zejména mladších spolupracovníků. V souhrnné zprávě o ekonomické situaci v podnicích Severočeského kraje ze září 1973 tak bylo například konstatováno, že přemístění vedoucí hospodářští pracovníci se vyhýbají sdělovat vlastní názory na ekonomickou situaci a snaží se získat důvěru nového vedení jednotlivých podniků a závodních složek. Bezmála stovka řídících hospodářských pracovníků střední úrovně, která v roce 1970 nuceně opustila oborové ředitelství chemie (Unichem Pardubice), získala uplatnění na jednotlivých úsecích podřízených podniků, „kde převyšují svojí odborností pracovníky a tím na sebe váží méně zkušené zaměstnance, kteří se s nimi radí a podléhají jejich vlivu“.

Masivní čistky současně otevřely prostor mladé generaci, která v první polovině 70. let vstupovala do výrobního procesu. V letech 1970—1974 nastoupilo do zaměstnání bezmála 270 000 absolventů středních škol a přes 80 000 vysokoškoláků. Většina z nich sice jednoznačně odmítala „internacionální pomoc“ v srpnu 1968, současně ale zakládali rodiny, a proto vítali sociální opatření normalizačního režimu. Podle historičky Lenky Kalinové šlo do značné míry o „sociální kompenzaci“ za ztrátu svobody. Uvolněné pozice navíc nabízely lákavou vidinu kariérního vzestupu, kterou mnozí neváhali využít. Bývalý ekonomický náměstek Chemoprojektu Praha inženýr P. T. (*1950) je typickým představitelem této generace.

Do podniku nastoupil v roce 1972 jako řadový pracovník a čerstvý člen KSČ, který již za tři roky vykonával funkci vedoucího plánu ekonomického úseku jedné z podnikových poboček. Vstup do strany přitom bral jako kariérní nutnost a současně jako něco celkem přirozeného, neboť jeho otec, pracující na generálním ředitelství Potravin, byl dlouholetým členem KSČ. Se smíšenými pocity vnímal neplnoprávné postavení lidí, kteří neprošli stranickými čistkami, a byly jim kupříkladu zapovězeny služební cesty do zahraničí. Aktivně se zapojil do mládežnického hnutí, podporoval výchovu sportovního dorostu a podílel se na rozšiřování rekreačních kapacit podniku. Počátkem 80. let byl jmenován vedoucím ekonomického úseku, absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a posléze zastával funkci ekonomického náměstka.

S nadřízenými dle svých slov vycházel dobře, reflektoval ale pravidelnou oscilaci mezi těmi řediteli, kteří byli lidsky a odborně na odpovídající výši, a těmi, pro které to byla spíše jen politická funkce. Vlastní pracovní náplň označil za „kombinaci práce a ideologie“, zahrnující jak pravidelné schůzky podnikové organizace KSČ, kde se často debatovalo o čistě pracovních tématech, tak hektickou přípravu rozpisu plánu, jehož plnění nesmělo být zbytečně překračováno. Ve druhé polovině 80. let si prý uvědomil, že strana neměla zejména mladým co nabídnout, a cítil proto potřebu změn, o jejichž formě či rozsahu ale neměl jasnou představu. Na rok 1989 vzpomíná se smíšenými pocity, neboť byl spolu s dalšími členy podnikového managementu slovně hrubě napadán, a jak sám v rozhovoru uvedl, obával se tehdy o svou bezpečnost. V prostředí tržní ekonomiky se orientoval poměrně rychle a záhy se stal jedním ze spolupracovníků Viktora Koženého z Harvardských fondů.

Po mimořádně úspěšné páté pětiletce (1971—1976) se začaly objevovat symptomy vážných hospodářských problémů. Na přelomu 70. a 80. let přitom došlo ke kumulaci řady negativních ekonomických (druhý ropný šok a zvýšení cen surovin dovážených ze SSSR) a politických faktorů (sovětská invaze do Afghánistánu a polská krize), které přirozeně ovlivnily společenskou situaci v Československu. V první polovině 80. let se výrazně zhoršila hospodářská situace a na negativním vývoji příliš nezměnil ani přijatý „Soubor opatření ke zdokonalení soustavy plánovitého řízení národního hospodářství“ po roce 1980 (z března téhož roku), který kladl důraz nejen na zvýšení produktivity práce a snížení materiálové náročnosti výroby, ale i na zvýšení účinnosti řídicí a kontrolní práce podnikového vedení. Očekávaný růst však nenastal. Naopak, národní důchod v letech 1981—1982 stagnoval. Není jistě náhodné, že právě v tomto období vzniklo hned několik oficiálních publikací o problematice řízení, kladoucích důraz na „politickou vyspělost“ vedoucích hospodářských pracovníků, kteří se kromě odborných znalostí musí vyznačovat nejen „oddaností věci socialismu“, ale i „leninským“ stylem řízení, pro nějž je charakteristická vysoká náročnost vůči sobě i ostatním. Soubor opatření představoval již třetí neúspěšný pokus o reformu systému řízení (1957—1958, 1967—1968). Přestože se podařilo dosáhnout jistého snížení materiálové náročnosti výroby, očekávané zvýšení úrovně řídicí práce se nedostavilo a v konečném důsledku se jen prohloubila skepse podnikového managementu. Nespokojenost s výsledky této polovičaté reformy byla přiznána i na 17. sjezdu KSČ v březnu 1986, na kterém Lubomír Štrougal kritizoval „trestuhodnou nezodpovědnost“ podnikového vedení a kontrolních orgánů při tolerování nekvalitní výroby, poškozující pověst československých výrobků doma i v zahraničí. Vyslovil se rovněž pro aplikaci přísnějších výběrových kritérií pro vedoucí hospodářské pracovníky, kteří měli disponovat patřičnými politickými a odbornými znalostmi a současně by se nebáli riskovat. I on si ale musel být vědom skutečnosti, že právě tento typ řídícího pracovníka představoval svým způsobem úzkoprofilové zboží.

[…]

Architekti dlouhé změny vychází v nakladatelství Argo.